Để trở thành số 1 bởi Nguyễn Quang

Tận dụng được thời cơ và nhờ có phương pháp marketing đột phá, nhãn hiệu X-Men của Tập đoàn ICP đã qua mặt nhiều “ông lớn” để trở thành nhãn hiệu dầu gội số 1 dành cho nam giới. Nhưng Phan Quốc Công – Chủ tịch HĐQT ICP không nhận đó là thành công riêng của anh.

Tôi ra sau, buộc lòng phải khác biệt

Chúng ta sẽ bắt đầu câu chuyện bằng tham vọng lớn nhất của anh khi lập ICP, đó là “sự khác biệt”. Tại sao anh phải phiêu lưu tìm sự khác biệt.

Trong các công ty về hóa mỹ phẩm, tôi ra sau, buộc lòng phải tạo sự khác biệt. Đến nay, sản phẩm nào mang dấu ấn khác biệt đều tồn tại. Có cái thành công nhỏ, có cái thành công lớn. Còn sản phẩm nào không tạo được sự khác biệt đã “chết”.


– Anh có thể cụ thể hoá những sản phẩm đã “sống” và đã “chết” của ICP?

Bây giờ tình hình rau đã cải thiện, nhưng 6 – 7 năm trước, chúng ta từng chứng kiến một loạt vụ ngộ độc thực phẩm bắt nguồn từ rau. Các bà nội trợ có nhu cầu bảo vệ sức khỏe gia đình, nên sản phẩm đầu tiên của ICP là nước rửa rau Vegy. Nhưng thành công của Vegy chỉ giới hạn ở những thành phố lớn, vì Vegy chỉ có ý nghĩa khi mọi người có nước sạch, còn ở nông thôn, nước sạch chưa có nói chi đến nước rửa rau. Sau Vegy, chúng tôi ra sản phẩm tẩy rửa Ocleen, lúc bấy giờ thị trường chưa có ai làm. Sản phẩm thứ ba là X-Men, nhãn hiệu lớn nhất của ICP và là điển hình thành công nhờ sự khác biệt. Sau đó, chúng tôi tung ra sản phẩm dầu gội và sữa tắm chiết xuất từ thiên nhiên, mang những hương hoa khác nhau. Nhưng không “thắng”, do phụ nữ đã có quá nhiều lựa chọn. Mà nguyên tắc của công ty là trong 3 năm, nếu không có cơ hội trở thành một trong những nhãn hiệu dẫn đầu trong nhóm đó thì mình sẽ bỏ. Xét theo nguyên lí “Chiến lược đại dương xanh”, tôi hay đùa: Vegy mới tìm ra cái ao xanh chứ chưa phải đại dương xanh, vì thị trường còn bé. X-Men mới thực sự là đại dương. Nhưng đại dương chỉ xanh một lúc, rồi nhiều người tham gia, sẽ biến thành đại dương đỏ. Thực tế, bây giờ có rất nhiều sản phẩm dành cho Men. Để giữ nó “xanh”, phải liên tục sáng tạo ra cái mới.

– Khi người ta lo ngại về sự an toàn của rau thì anh ra nước rửa rau, khi đàn ông dùng chung dầu gội với phụ nữ, thì anh đưa ra slogan kinh điển: “X-Men- đàn ông đích thực”. Có thể hiểu, thành công của anh bắt đầu từ việc nắm vững tâm lí người tiêu dùng?

Thực ra, thành công của X-Men không phải của một cá nhân. Nó là sản phẩm của tập thể. Những buổi hình thành chiến lược kinh doanh đều là cuộc họp cùng sáng tạo và thảo luận của những người chủ chốt trong công ty. Trước khi “chốt” với X-Men, chúng tôi đã thử đặt rất nhiều tên khác. Johnathan chẳng hạn, phong cách Âu, phong cách Mỹ… đọc lên biết là cho “Men”, nhưng không trực tiếp. Một người nói cần cái tên có “Men”. Người khác lại nói mình là “Men” thế hệ mới, ghép lại thành Menext – thế hệ đàn ông kế tiếp, rồi lại Nex – Men … Thảo luận một hồi, cuối cùng, tất cả đều hài lòng với X-Men. Hỏi ai là tác giả? Thì đó là tập thể. Hay lúc làm phim quảng cáo, ban đầu slogan của X-Men là: “X-Men mới là đàn ông”. Có người nói, thế không có X-Men thì là đàn bà ư? Câu này shock quá, người ta ghét mình. Bèn đổi thành “Thực sự là đàn ông”. Sau cùng mới ra “Đàn ông đích thực”. Trước đến giờ không có công ty nào làm hai thông điệp cho hai đối tượng. Trong khi chúng tôi nhận thấy sản phẩm của mình nam mua và nữ cũng mua. Nên với đàn ông, chúng tôi nói: “Là đàn ông, hãy dùng dầu gội cho riêng mình”. Trên báo phụ nữ, chúng tôi lại nói: “Nếu thương chồng, hãy để cho anh ấy dùng dầu gội riêng”. Đây cũng là sản phẩm của tập thể, chứ không phải từ một trí tuệ siêu việt.

Muốn thành công, tôi phải tìm ra được những cơ hội mới

– Có công tìm ra khoảng trống của thị trường, nên anh đã thắng lớn. Nhưng, đúng như anh nói, “đại dương xanh” đang chuyển sang đỏ, giờ đây trên thị trường xuất hiện rất nhiều sản phẩm có chữ “Men”?



Trong marketing, người ta nói đến lợi thế của người dẫn đầu. Mình dẫn đầu, đã đi trước một đoạn, nên có ưu thế hơn. Vấn đề còn lại là mình phải có sức mạnh của tập thể để tiếp tục “chiến đấu”. Nó giống như hành trình rước đuốc vậy. Giới hạn của loại công ty “one men show” (công ty chỉ có một nhân vật), nguy hiểm ở chỗ người lãnh đạo có thể rất tài năng, nhưng chạy một thời gian cũng đuối sức. Tôi không phải người tài năng xuất chúng nên chủ trương làm việc theo tập thể.

– Xét theo nguyên lí kinh doanh “thành công dựa trên sự khác biệt” của anh thì X-Men là một ví dụ tiêu biểu, nhưng đồng thời ở đây cũng lộ ra “mặt yếu của điểm mạnh”. Bằng chứng là anh đã ra rất nhiều sản phẩm, nhưng vẫn không cái nào vượt qua được X- Men?

Thế giới có rất nhiều công ty như vậy. Khi nói đến CocaCola, người ta nhớ đến nhãn CocaCola là lớn nhất, dù CocaCola có rất nhiều nhãn hàng khác. Pepsi cũng vậy và Nestlé tuy có 4000 nhãn hiệu, nhưng người ta nhớ nhất vẫn là Nestlé. Việc tạo nên thành công của nhãn hiệu có nhiều yếu tố: chiến lược đúng đắn; sản phẩm có sự khác biệt cao; ra đời đúng thời điểm và tham gia vào một phân khúc thị trường đủ lớn… X-Men không phải nhãn hiệu ra đời đầu tiên, cũng không phải nhãn hiệu cuối cùng, nhưng nó đảm bảo đầy đủ các yếu tố và trở thành nhãn mang lại doanh số lớn nhất. Nó giống như anh cả trong gia đình có nhiều anh em. Điều đó cũng đặt ra thách thức cho anh em còn lại. Nhưng tôi nghĩ, một công ty sẽ tăng trưởng bền vững, nếu tiếp tục duy trì tinh thần sáng tạo và tạo nên sự khác biệt. Tôi không muốn nói đến ICP chỉ nói đến một mình ông Công. Như vậy rất nguy hiểm cho công ty, vì tôi đâu sáng tạo mãi được. Mình phải tạo ra cơ chế, chính sách, để mọi người đều được tham gia cuộc chơi lớn, được thể hiện khả năng của mình và nhận được những phần thưởng xứng đáng.

– Vậy khi nào, chúng ta lại sẽ được chứng kiến hiện tượng X- Men thứ hai?

Dầu gội cho nam đã có X-Men, nên có “Z-Men” nữa cũng không bằng X-Men. Nhưng ICP còn tìm kiếm thêm những phân khúc thị trường khác. Nhìn rộng ra, thành công của những nhãn hiệu lớn đều mang tính lịch sử. Nhãn hiệu cà phê hòa tan lớn nhất của Nestlé thành công nhờ hội đủ “thiên thời địa lợi nhân hòa”. Đó là thời kỳ thế chiến thứ hai, khi quân đội các nước phải đi xa và có nhu cầu uống cà phê. Lúc đó nhãn hiệu này lan tỏa rất nhanh đến rất nhiều nước trên thế giới bằng con đường của quân đội, mà không tốn chi phí phân phối hay quảng cáo. Sau đó nó trở thành nhãn hiệu lớn sừng sững. Nhưng ngày nay có lẽ sẽ không lặp cơ hội nào như vậy. Với X- Men cũng vậy, giờ có cho tiền để lặp lại thành công của X-Men, tôi cũng không làm được, muốn thành công, tôi phải tìm ra được những cơ hội lịch sử mới.

Lấy tốc độ thắng quy mô, lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm

– Ở thời điểm X-Men ra đời, chiến dịch marketing của ICP được tổ chức đúng lúc đối thủ cạnh tranh vừa kết thúc chiến dịch của mình và họ “trở tay không kịp”. Nhưng rồi đối thủ của anh cũng đã trở lại, mạnh mẽ hơn. Anh sẽ đối phó như thế nào?



Đến nay, X-Men đã vượt ra khỏi dầu gội. Nó trở thành nhãn hiệu chăm sóc toàn diện cho nam. Có dầu gội, sữa tắm, lăn, xịt khử mùi, xà bông, nước hoa, sữa rửa mặt… Bằng việc chuyển đổi này, nó vẫn không có đối thủ. Vả lại, phải thấy được điểm mạnh của mình, điểm yếu của đối thủ để đưa ra quyết định. Nhiều người hỏi tôi làm sao cạnh tranh được với Unilever, P&G, vì 100 năm nữa ICP vẫn không thể nào lớn bằng họ? Tôi nói gọn hai câu: “Lấy tốc độ thắng quy mô, lấy sáng tạo thắng kinh nghiệm”. Lấy tốc độ thắng quy mô, nghĩa là tập đoàn lớn giống con voi. Con voi sẽ di chuyển chậm chạp hơn. Điểm mạnh của họ là quy mô. Điểm mạnh của mình là tốc độ. Mình có cơ cấu bé hơn, linh hoạt hơn, nên áp dụng cái mới nhanh hơn, thì phải lấy tốc độ để thắng quy mô. Thứ hai, họ là những tập đoàn có kinh nghiệm, mình chỉ có thể thắng bằng sáng tạo – tạo sự khác biệt. Kinh nghiệm sẽ dẫn đến khó chấp nhận sự thay đổi. Về lâu về dài, lời giải của tôi lại trở về trí tuệ của tập thể. Lớp trẻ ngày càng được học hành tốt hơn, có môi trường để phát huy, sáng tạo.


Hiện nay, ICP là một trong những công ty Việt Nam có nhiều người có bằng MBA nhất, và ICP cũng đã “vợt” rất nhiều nhân vật chủ chốt từ các tập đoàn lớn. Điều thú vị là, trong số đó, có nhiều người cùng trình độ, cùng năng lực, cùng xuất phát điểm với anh, nhưng giờ đây anh làm chủ, còn họ làm thuê cho anh…

Tôi rất tách bạch gia khái niệm sở hữu và điều hành. Sở hữu công ty là nói đến những người đang cổ phần trong công ty, những người bỏ tiền ra để đầu tư vào công ty. Điều khác của ICP so với nhiều công ty Việt Nam là, mặc dù mình là người thành lập, gây dựng lên công ty, nhưng với việc mời gọi vốn đầu tư của nước ngoài (15,6 triệu USD), cho đến nay, tôi không phải người nắm cổ phần chi phối. Nhiều công ty khác dù có mời gọi công ty nước ngoài vào, nhưng người sáng lập vẫn giữ trên 51%. Tôi đã dưới mức đó rất nhiều và rất lâu rồi. Hiện trong công ty, phần của các cổ đông nước ngoài chiếm 40% (theo luật Việt Nam cổ đông nước ngoài chỉ được chiếm 40%). Phần còn lại 60% gồm nhiều cổ đông Việt Nam, trong đó có tôi, và tôi dưới xa mức 51%, chứ không phải 48, 49%. Tôi chỉ là người ban đầu lập nên công ty, chứ không thể chi phối công ty của mình. Cách điều hành của ICP là, nếu tôi thuyết phục được mọi người, và sự thuyết phục của mình khiến mọi người thấy đem lại lợi ích cho họ, họ mới ủng hộ, nếu không họ sẽ biểu quyết cho tôi khỏi giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng Quản trị. Tôi cũng không kinh doanh theo mô hình gia đình. Người ta thống kê một công ty theo kiểu gia đình chỉ tồn tại 2,5 thế hệ. Người bố đến con, đến người cháu là đi hướng khác. Khái niệm thứ hai là quản trị công ty. Tôi đóng vai trò góp vốn, tôi điều hành công ty và được trả lương cho phần điều hành của mình. Ngày nào tôi không điều hành là ngày đó tôi không nhận lương. Lương của tôi được duyệt bởi những cổ đông khác. Tôi nghĩ, đây là cách để ICP phát triển bền vững!

– Xin cảm ơn ông!

Lê Hùng
theo báo Doanh Nhân